濟南物流公司：二十萬人“走出”京東
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2020-06-24 09:07:15
正在高速運轉的京東物流亞洲一號智能倉
一家公司如何確定核心競爭力，并且義無反顧地在這條路上走下去。
2020年6月18日上午9點30分，在京東亦莊總部的二次上市現(xiàn)場，兩位來自武漢的年輕人受邀參與上市敲鑼儀式，他們都是來自京東物流的一線員工，一位是京東物流車隊代表，1個多月為武漢運送了超過1萬噸物資；一位是京東快遞員，春節(jié)期間負責為武漢疫情最嚴重的金銀潭醫(yī)院及居民區(qū)配送。
京東物流與零售、數(shù)科是京東集團的三駕馬車，并駕齊驅。在京東香港二次上市的投資人會議上，京東表示京東物流是其未來的四大主要發(fā)展策略之一，京東物流從2017年向外部客戶開放服務，保持較高速的增長，接下來仍具有較大增長空間。
每天，有上千萬個電商訂單從京東產(chǎn)生，其中一半以上的包裹從京東在全國的28個智能倉儲物流中心“亞洲一號”和730多個倉庫出發(fā)，由倉庫員工借助系統(tǒng)管理，通過公路、鐵路、航空等方式運輸?shù)诌_市、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村，包裹經(jīng)由京東物流各個分揀中心派發(fā)，最后由分布在全國的快遞員送到用戶手中，當日或者次日即可送達。
很多電商平臺將商品的配送環(huán)節(jié)交給快遞公司，順豐與三通一達們也因此成為了中國商業(yè)版圖與人民日常生活中無法繞過的一部分。然而京東選擇了更難的一條路：它首先把商品集中到離用戶更靠近的倉庫，再由京東自己的快遞員統(tǒng)一配送。
2007年，京東開始自建物流，2012年正式注冊物流公司，開始規(guī)劃建設“亞洲一號”，打造大型的自動化智能物流中心。憑借一己之力，京東的物流網(wǎng)絡覆蓋了從商品進入倉庫到被送至用戶手中的全部履約過程，以此追求更快的時效和更好的服務。
如今人人都知道物流已經(jīng)成為京東核心競爭力的一個最重要的組成部分，而這也是幾十萬人的努力、上百億人民幣的投入、以及京東集團長期無法盈利之后應有的收獲。然而若想再進一步，京東物流必須撬動規(guī)模效應，將自己變得開放、也向整個社會共享——總之，京東物流不能僅僅服務京東商城自己了。
京東物流在2017年4月成立為子集團獨立運營，面向社會全面開放。公司很快發(fā)展成全球唯一擁有中小件、大件、冷鏈、B2B、跨境和眾包（達達）六大物流網(wǎng)絡的綜合型物流企業(yè)，并在2018年開放個人快遞業(yè)務。
企業(yè)自建的物流業(yè)務對外開放，京東并不是國內第一個案例。
比如海爾打造的日日順物流、從美的體系轉向社會化的安得物流；獨立運營并于4月底和拼多多合作的國美安迅物流等等，但這些都主要局限在大件物流業(yè)務。
京東物流也許是其中最接近成功的一個。2020年初，京東物流集團CEO王振輝表示，2019年京東物流的外部收入已經(jīng)超過總收入的40%，“京東物流從企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉型已經(jīng)基本完成。”今年疫情期間，京東物流向商家提供的及時可靠的供應鏈服務也印證了這一點。
回顧京東物流的歷史，整個集團為自己的電商業(yè)務打造了一個沉重但運轉速度極快的大型“系統(tǒng)機器”。做出這樣的選擇并不容易，因為這意味著巨大的投入，同時要忍受長期虧損。如今這臺機器要開放，為社會所共用，是一件更困難的事情，這關乎一個近二十萬人復雜體系的轉型，關乎如何服務形形色色的客戶并取得它們的信任，關乎在一個高度競爭的領域如何設法擴大自己的業(yè)務。
近二十萬人重建認知
“近二十萬人的體系要轉型，全世界沒有成功案例去參考”
2016年5月，王振輝從京東智能調回京東商城，全面掌管物流業(yè)務，當時在內部被稱為“運營體系”。王振輝是在2010年加入京東，他負責的華北分公司一直領先于其他區(qū)域，連續(xù)七次大區(qū)業(yè)績評比都是第一，在2014年調任京東智能事業(yè)部總裁。
當時正值“6·18”京東店慶日的備戰(zhàn)期，他前往全國各區(qū)域調研后得出一個結論，未來京東物流的開放將是非常重要的一個方向。“6·18”結束后，王振輝向劉強東寫了一封郵件闡述調研結論，很快得到了肯定的批復。
當時的京東物流必須開放。
從成本角度，京東因為物流的巨大投入，已經(jīng)虧損多年，只有把物流對外開放，才能擴大單量，分攤其倉儲物流成本。京東集團首席戰(zhàn)略官廖建文說，“當你還是集團的一個物流部門時，它是一個成本中心，它沒辦法變成一個利潤中心。”
從發(fā)展角度，京東自2014年上市以來增速飛快，但2016年增速已經(jīng)開始放緩，那一年京東的營收增速首次跌破50％，如果不開放，京東物流的空間只能隨著京東商城的增速放緩而放緩。
從集團角度，京東正處于一個大的轉型戰(zhàn)略周期，正從一個零售公司向以供應鏈為基礎的技術服務公司轉型，京東的物流、金融、云等核心能力都要在集團轉型的大背景下對外服務。
京東物流決定要全面開放的那一年，整個物流快遞行業(yè)也在發(fā)生巨大的變化。2016年3月，阿里巴巴旗下的菜鳥網(wǎng)絡完成首輪超百億元的融資，估值近500億元人民幣，同月菜鳥網(wǎng)絡聯(lián)合其他快遞公司成立菜鳥聯(lián)盟；同時，圓通、中通、順豐、申通、韻達，國內快遞前五名全部登陸資本市場。菜鳥的融資和行業(yè)的上市潮，也間接加速了同年京東物流的開放。
王振輝在回到集團后的第二個月，很快進行了第一個大動作，這個動作也是為了幾個月后物流的全面開放做準備——對京東的物流體系進行組織大調整，新增開放業(yè)務部和物流規(guī)劃部兩個一級部門，前者提高權限，從過去的二級部門升為一級，負責所有的開放業(yè)務，后者負責整合所有獨立部門中的物流規(guī)劃業(yè)務，從全局上規(guī)劃全國的倉儲配送體系，兩個部門分別由唐偉和傅兵負責。
很快，2016年的11月，京東物流邁出了關鍵一步，宣布以品牌化運營的方式對社會正式全面開放，京東物流的品牌開始獨立出現(xiàn)；2017年4月，京東物流的開放更進一步，成立子集團獨立運營，王振輝任CEO。
京東物流CEO王振輝
京東物流首席戰(zhàn)略官傅兵認為，在京東物流剛開始全面開放的幾年里，最難的是近二十萬人的認知重建——關鍵在于從過去只服務商城的運營思維，要轉變?yōu)閺目蛻艚嵌瘸霭l(fā)的經(jīng)營思維。
他舉例，在過去的運營思維下，京東物流只服務于京東商城，面對的是幾十萬個供應商，京東物流需要對商品有統(tǒng)一的標準，以此保證效率，如果某個供應商的商品不符合標準，比如商品沒有貼條形碼會直接不被允許入倉；但現(xiàn)在的經(jīng)營思維下，一切要以客戶需求出發(fā)，沒有統(tǒng)一的標準，不同的客戶需求都是個性化的，這個時候，比如客戶入庫的商品沒有條碼，京東物流就需要去幫助客戶把條碼貼上。
傅兵記得，那幾年王振輝在各種大會、小會，幾乎是在所有會議上不斷去強化整體運營轉經(jīng)營的目標，為實現(xiàn)這一目標，京東物流一直在做各種嘗試，其中最主要的有兩件事：
下至一線團隊組織調整，京東采取了Big Boss的考核激勵機制；上至面向客戶把物流能力模塊化，推出了包括供應鏈、快遞、快運、大件、冷鏈、云倉、跨境等物流產(chǎn)品模塊，通過不同的物流產(chǎn)品模塊間的組合，來滿足商家的個性需求。
Big Boss機制也是整個京東集團從2019年初開始推行的管理機制，物流率先在2018年進行試點。所謂Big Boss機制，最初由京東集團董事長兼CEO劉強東提出，意在從集團層面將權力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策，即“讓聽到炮火聲的人拿到指揮權”，以實現(xiàn)開源節(jié)流、充分發(fā)揮組織活力的目的。
2018年8月的京東物流戰(zhàn)略會上，幾十個高管一起探討怎么去實現(xiàn)運營轉經(jīng)營，他們討論了三種模型：第一種是分成運營線和銷售線，這一方案首先被否決，大家認為這兩條業(yè)務線容易出現(xiàn)利益沖突，很難彼此理解；第二種是采取事業(yè)部制，銷售、運營交給一個人負責，但要迅速招到既懂銷售又懂運營的人并非易事，這一方案也被否定了。
戰(zhàn)略會上討論的第三種模型則是Big Boss機制，集團放權，區(qū)域自己去做獨立運營，大家一致認為這一方案更適合京東所處階段的發(fā)展——京東當時正越來越大公司化，決策變得越來越緩慢，而Big Boss機制能讓基層組織更靈活，集團只負責提供流程和工具支持，權力都放給基層，有點像“承包制”，基層自負盈虧。
京東物流大客戶銷售發(fā)展部負責人唐偉認為，“當每一個人都成為京東的利益共同體的時候，其實很多問題都化解了，不需要再花那么大的力氣去做橫向溝通。”
唐偉回憶，當時劉強東在組織戰(zhàn)略會上談他對Big Boss機制的理解，是希望京東的每一個人都有主人翁意識，能夠把自己負責的板塊經(jīng)營清楚，是一個真正的經(jīng)營者，多勞多得，你做得好，你就可以比別人獲利多。
幾十位京東物流高管理解Big Boss機制并不是一件難事，但京東物流擁有近二十萬名員工，要讓十幾萬京東物流小哥真正理解這個頗具門檻的詞，挑戰(zhàn)巨大。
現(xiàn)任京東快遞產(chǎn)品負責人、彼時還是華中區(qū)域負責人的樊軍，為了讓物流站點的站長能更好理解Big Boss機制，走訪了華中四個省，他告訴站長未來他會像一個老板一樣，可以派送包裹也可以攬收包裹，業(yè)務做得越好，為公司創(chuàng)造的利潤越多，他拿到的分成就越多。“他們最能夠理解的就是算賬。”樊軍就給他們算賬，“如果站點能在一個月收入50萬，站長的收入就會過萬。”
伴隨著Big Boss機制的推進，王振輝表示京東物流推出個人快遞業(yè)務后，現(xiàn)在京東快遞員也能上門攬件，攬件的每單收入高于配送，為激發(fā)物流小哥加大攬件量，京東物流把快遞員的底薪調整為提成的計工資方式。如今一年過去，王振輝統(tǒng)計數(shù)字發(fā)現(xiàn)，“員工整體收入提升明顯，比如月收入超過2萬元的快遞員數(shù)量就同比增長了251%。”
在試點了Big Boss機制一年以來，京東物流內部開始進行復盤，京東快遞負責人樊軍及其團隊最近對Big Boss機制做了一句話總結，他認為這是一個激發(fā)各層級自主性和潛能的有效的考核方式，鼓勵每個人和業(yè)務單元成為組織收益的貢獻者和分享者。
“這么大的一個體系，近二十萬人的體系，要從一個運營體系轉型成一個經(jīng)營的實體，我覺得在中國，甚至在全球都沒有特別成功的案例可以去參考。”傅兵說。
向拼多多們完全開放
“物流上我們永遠是乙方”
在高度競爭的電商領域，京東經(jīng)常被業(yè)界拿來和阿里、拼多多一起做比較，為進攻拼多多的優(yōu)勢地區(qū)——下沉市場——阿里推出聚劃算和淘寶特價版圍剿，京東也推出了專攻低線市場的京喜，還把重要的微信入口給了京喜。
然而電商領域的競爭，并不會妨礙京東物流與阿里拼多多的合作意愿，“在物流上，我們永遠是乙方。”王振輝說。
王振輝讓下屬主動去聯(lián)系阿里拼多多，他說，京東物流尋求合作的意愿是非常強烈的，京東物流是社會的基礎設施，所以要對所有客戶開放，而且這些平臺的商家對京東物流服務有需求，“我們從能力上，可以給它送更多貨，更快、體驗也更好。”
在京東物流內部，王振輝經(jīng)常會跟跟團隊講，零售和物流是一種“兄弟+客戶”的關系，但這種關系不會影響物流自己獨立進行業(yè)務決策，“如果不成立獨立的公司（物流子集團），在很多從賬務、組織，甚至我們的決策，一系列的事情上可能很難確保開放的堅決性和獨立性。”
網(wǎng)易嚴選的案例是這種思想的很好佐證。在一開始和京東物流合作時，網(wǎng)易嚴選考慮到京東零售旗下?lián)碛型愋偷母偁帉κ?ldquo;京造”，擔心京東物流會把嚴選的數(shù)據(jù)泄露給“京造”。
唐偉于是主動找到網(wǎng)易嚴選去溝通，他說，如果京東物流的數(shù)據(jù)都去支持零售的話，那我們的物流服務就不會開放。“因為一旦一個客戶的數(shù)據(jù)泄露，我們所有的客戶都沒法做了。”同時，他也并不忌諱談到京東物流與京東零售的關系，“京東零售目前是京東物流最大的客戶，因為目前它的業(yè)務量最大，所以我會給他相比較而言更大的價格優(yōu)惠。”
2018年2月14日，京東物流完成A輪融資25億美元，為物流行業(yè)最大單筆融資，投后估值134億美元，京東對物流子集團的持股比例從100%降到81%。據(jù)了解，京東物流在17年正式獨立后有兩個非常明確的中短期數(shù)據(jù)指標：一個是到2022年京東物流收入超過1000億，一個是要求外部收入占比超過50%。
根據(jù)京東財報估算，在過去的2019年，京東物流已經(jīng)實現(xiàn)了超過500億元的收入，外部收入占比超過40%，這其中包括京東零售的POP（Platform Open Plan，第三方商家）平臺、其他電商平臺（拼多多、京喜、網(wǎng)易嚴選等）、二類電商（抖音、快手等）、像安利和李寧這樣的B端商家以及線下門店等等。
就在5月27日，京東零售與快手牽手。京東零售將優(yōu)勢品類商品提供給快手小店，雙方一起建立優(yōu)質商品池，由快手主播選品銷售；在物流層面，快手的用戶也可以在快手小店直接購買京東自營商品，享受京東物流的配送、售后等服務。
除了拼多多等一類電商平臺、快手抖音等二類電商平臺之外，B端商家目前是京東物流最重要的客戶。
唐偉和他的團隊對接京東物流開放服務的700多個KA（關鍵客戶），其中包括安利、聯(lián)合利華、美贊臣、沃爾瑪、網(wǎng)易嚴選、格力等等，在去年京東物流超500億元年收入中，有大約20%的收入來自這700多個KA。
這些品牌客戶選擇京東物流，首先在于及時可靠的物流服務，其次是倉配一體化的供應鏈的性價比，相比競爭對手是占優(yōu)的。
一位物流行業(yè)人士向《晚點LatePost》表示，京東內部非常關注第三方商家使用其倉配一體化服務的比例，目前約20%的單量使用的是倉配一體化服務。京東希望商家在使用過純配（快遞+快運）服務后，可以進一步轉化為倉配用戶。
唐偉表示，“京東物流經(jīng)歷了幾個轉型期，剛開放的時候基本是純銷售驅動，2018年Big Boss推動了內部體系在意識上的轉變，到了2020年，京東物流越來越清楚要從銷售驅動變成產(chǎn)品驅動。”所謂產(chǎn)品驅動，即京東物流提供包括供應鏈、快遞、快運、大件、冷鏈、云倉、跨境等產(chǎn)品模塊，以滿足不同市場不同客戶的各種需求。
物流下鄉(xiāng)去
“物流往下沉市場開拓很痛苦，密度不夠的問題一定會存在”
“下沉”在過去一年中成為電商的關鍵詞，受進軍下沉市場的幫助，電商平臺都迎來了用戶的新一輪增長，2020年一季度財報中，京東的年度活躍用戶單季新增2500萬，阿里單季新增1500萬，拼多多單季新增4300萬。
2019年的7、8、9三個月，京東集團的高管組成調研小組，3-5人不等，在全國選擇了一些三四線城市去現(xiàn)場調研，一共去了幾十個城市。調研回來后，“下沉”成為了京東整個集團在2019年9月戰(zhàn)略會確定的主題。
下沉市場也已經(jīng)成為品牌商們開拓新用戶、擴充業(yè)務量的最新戰(zhàn)場，要服務他們，實現(xiàn)外部客戶走向低線市場的配送需求，京東物流必須“下鄉(xiāng)”。
對王振輝來說，物流要往下沉市場開拓肯定要經(jīng)歷一個痛苦的過程，因為這一市場的訂單需求不像一二線城市旺盛，同時過于分散，密度不夠的問題一定會存在，因此也必然會帶來成本的增加。
從去年底開始，京東物流秘密籌備了一張專注下沉市場的經(jīng)濟型供應鏈平臺“眾郵網(wǎng)絡”，內部對其定位是高性價比，京東物流業(yè)務保持高品質、自營的模式，而眾郵則承擔著打通上行、下沉通路的經(jīng)濟型網(wǎng)絡的角色，單票價格更低。某種程度上來說，京東物流試圖打造出覆蓋高端和經(jīng)濟型的業(yè)務組合。
一位關注京東的二級市場投資人認為，在整個京東物流體系中，倉是其最重要的部分，“整個倉庫的科學布局，大倉、RDC（區(qū)域配送中心）、FDC（前端物流中心）、再到毛細血管能深入到哪層級，這些不是一天兩天能做起來的。”
京東物流擁有行業(yè)內面積最大、高度智能化的倉儲網(wǎng)絡。截至2020年3月31日，京東物流在全國運營超過730個倉庫，包含云倉面積在內，運營管理的倉儲總面積約1730萬平方米。京東物流已投入運營的28座“亞洲一號”智能物流園區(qū)，形成了目前亞洲最大的智能倉群。
京東物流在2019年推出“千縣萬鎮(zhèn)24小時達”時效提速計劃，2020年進行升級，面向低線城市及重點縣鎮(zhèn)繼續(xù)布局物流新基建，同時將加快供應鏈、快遞、冷鏈等業(yè)務下沉。
根據(jù)該計劃，京東物流今年擬投用亞洲一號達到12座，全部面向二到五線城市，新建擴建城市倉和轉運倉13座，加快快遞進鎮(zhèn)進村。
此外，下沉市場的農(nóng)特產(chǎn)品和C2M（用戶直連制造工廠）工廠貨也在向一二線城市輸送，京東物流為全國22個重點產(chǎn)業(yè)帶的500多個農(nóng)特產(chǎn)地提供了定制化的供應鏈解決方案，打通“最先一公里”，2020年京東物流每天要承運數(shù)千噸農(nóng)產(chǎn)品。
一位物流行業(yè)人士分析，倉配網(wǎng)絡一直是京東物流的優(yōu)勢，但這是一對多的輻射型網(wǎng)絡模式，商品首先被搬運到離里用戶盡可能近的倉庫，集中從一個倉庫出庫，配送到不同的用戶手中，用戶只收件，不發(fā)件；快遞網(wǎng)絡則不同，它更多是一個點對點的互相發(fā)貨的網(wǎng)絡，每個點既可能收貨，也可能發(fā)貨。
倉配網(wǎng)絡就像是京東物流的主動脈，在核心城市，它高效、快速、用戶體驗最好；但隨著京東開始往下沉市場挺進，倉配模式的覆蓋度有限，要把商品送到偏遠的地區(qū)，這需要很多細分的線路，即很多毛細血管，與之配套的，需要大量的資源投入。
在樊軍眼里，京東快遞是京東物流的地基，是整個物流端的發(fā)起者和最后的履約者。“京東物流的一體化供應鏈是有機的整體。如果在某個地方快遞業(yè)務開拓比較快，我能夠把快遞的末端能力提升起來，反過來幫助上游，我也可以不用倉，只要我足夠有貨量，這是一個相互補充的邏輯。”
“我們在大數(shù)據(jù)分析計算下，不斷進行配送網(wǎng)絡的加密，它確實遠，但物流的核心不是遠近，核心是有沒有網(wǎng)絡，有沒有網(wǎng)絡的背后又是另外一件事情在支撐，就是你有沒有貨，因為有足夠貨物的支撐，你就可以把這個線路打開。”樊軍說。
在下沉市場，哪些線路要新開，哪些線路要加線，這是王振輝和他的團隊每天都在討論的事情，京東物流在下沉市場增加配送線路的流程是，基于京東零售的訂單數(shù)據(jù)，京東物流會去分析線路的潛在訂單密度，先加一條線路，有可能這條線路三天開一班，所以時效是三天，當訂單越來越多，就不斷加密，變成兩天一班、一天一班、一天兩班。
“但可能一直要到一天開一班的時候，這條線路才會實現(xiàn)盈虧平衡，因此貨越多越好，規(guī)模越大越好，所以拼多多、淘寶我都愿意接入，我們是完全開放的。”王振輝說。
2020年618，京東物流的業(yè)務量和處理效率增加，截至當天15點45分，包括京東零售和開放業(yè)務訂單在內，出庫量已經(jīng)超過去年618全天。整個618期間，91%以上倉配一體訂單實現(xiàn)了當日達以及次日達，全國范圍內24小時達覆蓋區(qū)縣占比保持在90%左右，六線城市配送訂單的增長是一線城市增幅的150%。
終局在哪里
“要引領商業(yè)”
中國電商已經(jīng)走過20年，商品的配送時效越來越成為用戶消費體驗的重要組成部分，沒有人再愿意為了一個商品等待十天半個月。
在配送時效這場戰(zhàn)爭里，三通一達和順豐的做法是追求讓貨物快速流動，區(qū)別是通達系靠人，通過加密和規(guī)則加盟網(wǎng)絡提升速度，順豐靠重資產(chǎn)，通過建機場買飛機實現(xiàn)高效配送。
京東物流打造了完全不同的模式，核心是減少物品搬運次數(shù)。商品從京東的倉庫直接配送至消費者家中，一點對多點，呈放射狀，建倉越多，商品離消費者越近，移動距離越短，速度也就越快，高效、快速、用戶體驗最好。
所以，很難在行業(yè)里找到一家京東物流的明確對標公司。
通達系主打電商快遞業(yè)務，而京東物流除了快遞，重點業(yè)務是供應鏈；順豐正從“時效件”等快遞領域向綜合物流服務商發(fā)展，京東物流也推出了多樣化的物流產(chǎn)品服務，但同時他還積淀了17年的商品運營大數(shù)據(jù)；阿里體系下的菜鳥強調要做物流行業(yè)的大腦，四肢則通過資本入股通達系，京東物流擁有大腦和自己的“四肢”，運轉起來更協(xié)調。
京東物流對未來物流的發(fā)展有過一個很好的總結，即3S理論（短鏈、智能、共生）。早在2017年11月的京東物流峰會上，王振輝就提出并總結了這一理論，短鏈是業(yè)務模式，減少搬運次數(shù)、縮短搬運距離；智能即技術，是提升效率的重要手段；共生，即與企業(yè)開放合作，這是在商業(yè)社會的立身之法。
在王振輝的設想中，未來物流最終極的樣子是，一個商品從工廠出來，通過京東物流就可以直接送到消費者手中，不需要搬三次，或者搬兩次，“未來一定是一次搬運，這是最短的短鏈。”
在過去的2019年，京東物流已經(jīng)實現(xiàn)了超過500億元的收入，2018年首輪融資后估值為134億美元（約948億元人民幣）；行業(yè)里，已經(jīng)成立27年的順豐速運2019年營收突破1000億元，市值2470億元；通達系中最大的公司中通快遞2019年營收221億元，市值292億美元（約2068億元人民幣）。
2019年11月，阿里砸下233億元增持菜鳥，推動后者估值達到2000億元。菜鳥定位是物流協(xié)同平臺，投資行業(yè)上下游，目前已經(jīng)入股了全部三通一達，但各種跡象指出，菜鳥正收斂回阿里體內，并試圖強化平臺的整合作用，加強對快遞公司的掌控力。不同的是，京東物流正越來越走出京東，向所有外部客戶開放，試圖成為社會基礎設施。
唐偉說，京東物流要以全鏈路供應鏈的技術服務能力來引領商業(yè)，但現(xiàn)在行業(yè)里的物流公司，雖然規(guī)模也都很大，但是相對來說還是偏傳統(tǒng)，“他們還是跟著商業(yè)去走，沒有引領商業(yè)。”
開放的京東物流，既不是某個電商平臺的京東物流，也不是順豐、三通一達樣式的京東物流，而是走出全鏈路供應鏈模式的京東物流，它正在實現(xiàn)電商物流的更廣覆蓋，也服務更多產(chǎn)業(yè)的供應鏈效率提升，這個近二十萬人的龐大體系源于京東，又正在“走出”京東。
來源：物流沙龍
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